以下内容为浪潮信息总裁彭震自述，根据采访整理——

JDM模式是我们在服务互联网行业中的经验，不仅让我们在互联网行业获得了50-60%的增长。也帮助我们将来自互联网的成功经验，带动传统产业的数字化转型。

比如互联网客户大量的智能设备，需要在standby状态下保持供电，又随时可以迅速激活服务器提供服务。为此我们专门为互联网客户突破了传统的服务器电源标准CRPS（Commoon Redundant Power Supply），设计了全新的电源方案，可以让服务器支持任意数量的智能网卡，而且相比CRPS电源，新电源明显更简单、可靠、高效。目前这些技术也开始大量应用在金融、电信等行业。

互联网行业的先行、示范效应推动了整个数字化转型。从2015年，我们开始边摸索，边总结，边提升，在服务互联网企业的过程中真正实现了大规模商业应用的快速持续增长。这其中，敏捷化是一个非常重要的能力，使得我们的抗风险能力、响应能力、把握客户需求的能力得以快速提升。

当然，服务大客户是一个非常复杂的过程。传统的客户服务模式，一个或者几个销售跟进就可以，浪潮信息同大客户的关系是组织型关系。我们把服务互联网运营商等大型用户的职能持续细分，最后发现服务一个客户需要21-22个角色，而且每个角色可能需要几个人。这不仅意味着巨大的人力投入，也意味着现有业务流程的巨大变革。

在组织层面，浪潮在内部建立了CMT（Customer Management Team）团队，在技术层面，将智能化技术应用到研发、测试、生产制造环节，实现敏捷化、智能化制造。比如，用自动化方式“早期失效”的测试。一步步围绕客户需求，将研发的计划，产品的演进，新功能上线的实际需求转化为质量标准，不断滚动改善供应制造计划，再基于供应的情况、能力，包括制造上下游的供应，从需求、研发、测试、供应链、交付等，与客户的组织形成了一一对应的人员对接，得双方的业务从单点变成多点，避免信息不透明造成的库存积压货供应短缺。

全球化分工的重组，带来了非常大的压力和挑战。我们要在产业链的每个上下游环节都有更大的风险感知和控制能力，才能够应对更为复杂的全球供应链变局。在全球供应链中，不仅仅要和客户的系统打通，也进一步延伸到上游供应链，前提是你要懂供应链的每个环节和技术，你才能够打通供应链上下游，实现全球供应链的协同。

我们做了大量的协同性的调整，基于中国的研发能力、制造能力以及我们在全球供应链的响应能力，在疫情造成的极端的供应链紧张的情况下，保证了业务的连续性和稳定性。在某个大客户的标的中，我们最初中标供货40%，最后依靠供应能力实际供货70%。

当产品种类丰富到一定程度的时候，通过一个非常强大的系统来支持，快速响应，并实现全球化交付。如今，浪潮货架上的很多产品是为客户定制或指定采购的。这些指定的物料，差异化的部件，需要我们在生产工艺方面做很多研究，才能支撑庞大的规模化应用，同时在生产制造，物流，供应等方面深度集成。因为，当产品种类多又需要全球交付的订单时，还需要通过我们在美国和欧洲的工厂来生产和交付。所以，JDM模式并不仅仅是定制，JDM供应链的特点是能够适应大规模、定制化的海量交付。

比如我们曾给某个互联网客户一天交付一万台服务器，而且全部上架通电，这在普通交付模式下，可能箱子都拆不完。而通过JDM模式，我们用智能化的技术实现研发、测试、生产制造过程的智能化、数字化和敏捷化,能够适应大规模的、定制化的海量交付。

JDM模式不仅仅适用于互联网企业，在传统行业如金融、通讯领域的企业也适用。在我们看来，JDM企业一定是“敏态”的企业，是“快鱼”，也可以是“大鱼”。其次是“轻”，运营和研发要简单，库存周转要快，知识传递要快。

当前浪潮信息采用了多元化的产品布局策略，利用JDM模式与海内外多个行业大客户建立了稳定的关系，并通过大量平台型的研发提前锚定客户未来的产品需求；不断保持创新设计，以提升在通用产品市场的客户认可。并基于这样的平台通过CBB（common building blocks，标准化的模块）确保将头部企业在业务创新方面的最佳实践转换为业界的标准，将智慧计算和人工智能的能力应用到传统行业。

我们认为，中国在全球供应链节点中的重要性毋庸置疑。从基础设施、人才储备到物流港口和土地供应能力，中国强大的供应制造能力是不可撼动的。JDM意味着客户要有很强的创新的能力，实际上代表了业界最佳实践。我们必须要能够支撑更为大规模的产品供应，包括研发、设计、制造、交付。在未来，通过满足多样化、差异化、定制化的需求带动整个供应链继续超智能化方向演进。